国际化:TCL先行 联想后动

2004/8/10已阅读已点赞

国际奥委会,都灵奥组委专家访问联想


联想矢志不渝要进军海外

2004年3月26日,联想宣布成为奥运会全球TOP赞助商。北京国展中心和中关村分别树起巨大广告牌,上面印有联想通行海外的品牌——Lenovo和奥运五环的标志。
4月23日,联想集团CFO马雪征开始向外界宣布:联想集团可能将通过收购的方式进入国际市场。马雪征没有忌言联想推崇的是TCL所采取的方式。
联想首次将学习和模仿的眼光从海外收回,凝聚在国内厂商的身上。
4月26日,TCL并购世界品牌阿尔卡特,TCL的海外扩张进入高潮。

多元化拖住联想的海外腿

2000年,如火如荼的电脑业务为联想堆起一座看不到顶的金山。
有了金钱基础和精神底气的联想开始了多元化扩张。于是,富有理想主义色彩而最终没能实现的联想3年规划由此而生。
2000年8月20日至9月6日,以杨元庆为首,囊括了联想集团几乎所有高层和业务主管的16人“特别考察队”飞抵美国,对20余家世界顶级IT企业进行参观拜访,其中包括IBM、惠普、英特尔、Sun、思科、Oracle等。
处于巅峰状态的联想已经将自己的发展愿景锁定在世界级IT巨头身上。
到2001年4月,以客户为导向,面向IT服务的联想6大业务群组新架构已经成型。与2004年新的架构完全不同,这6大业务群独立运行,并无谁轻谁重之分。当时有业内人士分析联想的业务布局和目标:消费IT群组要学习和追赶的是索尼;手持设备群组则要学习诺基亚;合同制造群组要奔着鸿海、伟创力的路子走;企业IT群组要仿效戴尔;而IT服务群组就是要成为IBM的IGS(全球服务部)。
联想开始四面出击,200亿年营业额的联想身上承担了太多联想人的梦想。
业内专家向《IT时代周刊》分析,当时看联想的业务构架非常清晰,实现起来却任重道远,收益周期非常长,联想要做好充分准备,但实质上已经从战略意图和实际行动上舍弃海外扩张,国际化联想裹足不前。
按理说,联想进行海外扩张的最有实力的牌当属PC,而PC已经成为联想当时最漠视的产业,而其他业务群组还处于发韧期,纵向的业务成长更重于横向的市场扩张,这是急于甩掉PC厂商形象的联想最为看重的。
另一位专家告诉《IT时代周刊》记者,同TCL所处的家电行业不同。在IT领域内,联想还处于技术末梢,联想所擅长的渠道行销已经成为联想此时最不愿提及的,而在技术上联想要学习还非常多,而技术创新需要巨量投入,在国内市场上模拟国际巨头的业务布局已经让联想捉襟见肘,而在联想的六大业务群组中,尤其是IT服务不可限量的扩展空间已经泯灭了联想海外扩张的力量。
而实质上,联想业务布局的产业结构与发展方向只学得形似而神不似,这从联想不断并购、不断投资又屡次失败上不难看出,三年后,联想的多元化和国际化已市两头落空。

TCL海外扩张一年一个台阶

联想的国际化势大,而TCL的国际化事大。
从1996年TCL兼并香港陆氏集团的全部彩电项目始(TCL开始在俄罗斯、美国设立办事处),是TCL向国际市场扬帆起航的话,那么,1997年的东南亚金融风暴突袭则让TCL坚定了航向。
在接下来短短6年的时间里,TCL在全球各地设立分公司并设厂,还投资收购境外有实力的企业,借以成功进入当地市场。
TCL最新的海外发展趋势是,TCL的汤姆逊项目进展顺利,在欧洲、美洲以及中东和南部非洲、东南亚市场拓展上按照既定计划推进,TCL已经初步完成全球采购、制造、销售的布局。新的合资公司正在将TCL在中国大陆、香港、越南及德国的所有彩电制造系统、研发机构、销售网络等业务,以及汤姆逊在墨西哥、波兰及泰国的制造基地、销售业务,所有彩电的研发中心进行全面整合。
TCL正是按照它所制定的“龙虎计划”一步步向前:多媒体电子、移动通信终端产业在3到5年时间进入世界前5强,称之为“龙腾四海”;在家电、信息、电工、文化产业领域,用3到5年时间,进入国内一流企业行列,称之为“虎跃神州”;创建具国际竞争力的世界级企业,2010年销售收入突破1500亿元。“龙虎计划”的出台也许反应了TCL最近不断强调的一句话:TCL已经从机会驱动发展到战略驱动。

TCL“稳”字诀

TCL的国际化的具体工作还在实施当中,但是走出国门、向技术上游行进的TCL明显高出联想许多。
广东人做事踏实,绝少北方企业的好大喜欢功和大跃进式的目标制定,他们小心谨慎从不冒险行事,但是一旦机遇来临却又当仁不让。TCL的精神领袖李东生被媒体形容为沉静内敛,语言平淡甚至枯燥。但是我们宁愿相信,李东生更为看重的并不是华丽虚浮的文字和声音,他更加重视他日夜不停的思索过程,有价值的东西在脑海间并不在嘴际,企业领袖传递着一个企业的价值判断标准,而这对于一个企业的战略制定有着重要的作用。这是TCL年年都在国际化征程有着实际动作的精神原因。东野国际行销有限公司策略总监黎初源这样分析TCL。
“既然做出了选择,就不要再议论和犹豫。这是我们输不起的战役!”这是李东生简短而有力度的誓言。
国内著名的IT 业界评论家陈 告诉本刊记者,TCL所处的家电行业也促使TCL不得不进行国际化进程,这也是为什么海尔和TCL这些家电厂商在国际化进程上优于联想等IT厂商,家电技术的创新速度和频度远远不及IT厂商,因此渠道行销显得格外重要,加之国内市场竞争的激烈,使得TCL国外扩张成为必要之路。另外TCL所处的惠州与联想所处的中关村不同,前者面朝大海,传统上有飘洋过海他乡创业的意识,这是联想所不具备的;另一个就是联想起身于中关村更习惯于向全国扩展而不是同时兼个向海外扩展的思维。这是二者的不同。
TCL内部将自己的国际化并购称为“蛇吞象”,并自豪地反问国内哪个厂商能做到。吞下去尚难,消化更难,是不是真英雄,要看你吞下去怎么消化。
从目前TCL对资金的渴求上来看,TCL的野心绝不止于汤姆逊与阿尔卡特,它的四大业务群当中,目前真正实施海外扩张的只有家电、通信,电工和信息肯定也会在“龙虎计划”的驱动之下积极寻求海外扩张目标。
TCL在国际上至多只能称为中型企业,在其急速扩张过程中如何以小搏大,以小控大,在稳与快之间寻求一个平衡点,对于TCL至关重要。海外扩张是网络化布局,并不只是一个单纯的资本运作,渠道、技术、产品、品牌等都非常重要。事实上,TCL在国际化的拓展进程中,从一开始就在生产布局、供应链成本等方面统筹考虑了海外的总体布局问题。据悉,TCL已经初步构建起了自己在全球的生产、研发、销售的庞大网络。一个明显的例子,最近美国的反倾销裁决,只能挡住部分没有准备或者说国际化拓展缓慢者,而对于TCL而言,处理起来就从容得多。

谁能走得更远

联想有没有核心技术之争已不重要。但相形之下,TCL在与海外合作伙伴的谈判中对于技术与研发的寸土必争却颇值得研究。
2003年11月4日,TCL与法国汤姆逊合并重组彩电业务,TCL内部人员告诉本刊记者,此次合资并非完全是因为TCL看中法国彩电企业的销售网络以及品牌价值,背后若隐若现的是数字电视的标准,600亿数字电视市场空间对于哪个厂商来讲都是一座金矿,TCL掌握了主动权,开掘起来要比其他厂商省事得多。同样,在与阿尔卡特的合资上,就在中国3G标准实施的前夜,TCL从这笔合作中获取的绝非仅仅是帮助阿尔卡特完成订单的产能。专家评论说TCL开始了在3G时代的谋篇布局,TCL更加在乎的是阿尔卡特的研发实力。自己组建研发队伍未尝不可,通过合资全盘吸收阿尔卡特的技术研发能力,TCL的棋招妙不可言,别人欲加仿效,却发现此路已经前行无门。
我们可以说,TCL的国际并购战略是正确的,但这种战略的成败还需要TCL的行动来检验。
有业内人士称TCL这两次著名的合资是:拾起人家不要的。如何扬长避短取得双赢对于TCL来讲是一个严峻的考验,而国内外企业文化与管理风格的差异也将让TCL在实际运作当中首鼠两端。
反观联想的国际化行为还是一片空白。
非典时期联想新品牌——Lenovo横空出世,宣传广告做到了海南岛的一个小报上,这样的品牌渗透能力国内无出右者。这又使我们想起联想过去种种,“Legend World”会议和亿万次超级计算机无不以大气磅礴震撼世人,但国际化的联想、高科技的联想在2004年业务构架调整的发布会上,已经昭告天下他们国际化的最终成果。
即便如热闹一时的联想以8000万美元抢到“顶级赞助商”与三星、松下、麦当劳等巨人站到一起赞助2008年奥运会,而这在很多人眼里却是民族使命让联想不顾身家性命抢下了这块牌子。
杨元庆在回答记者时,一再反问,三星能做到,联想为什么不能做到,除此不再多言一句。而这正是我们想要问联想的:联想资金问题怎么解决?有专家说,联想树立在上地总部的巨大的TOP牌子背后蕴含的是无尽的风险。此次风险比3年前的3年规划更为要命。
据推测,除了要提供6000万到8000万美元的直接赞助,按照业内通行的计算方法,赞助企业还需要至少3~5倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等,才能收到良好的效果。只提升品牌形象这一项,联想的奥运总投入将达3亿美元以上,这是目前联想的全部家当。联想2003年的收益为10亿元人民币。计算下来联想要把2年的纯利抛向这一昂贵的项目,而这还仅是一个开头。品牌出来了,国际化的行销渠道的建设更加费钱费力。业内人士分析,“在现阶段,PC业务向联想集团贡献了绝大比重的现金流和利润。如果不能在PC业务

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